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文章来源:SEO    发布时间:2019-10-20 19:32:15  【字号:      】

www.66nsb.com_www.66nsb.com-【官方网站】苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]

苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]

苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]

苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]苏宁控股集团董事长张近东:拥抱大时代敢为天下先#标题分割#核心提示:在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。很幸运,我赶上了这股改革的春风。苏宁控股集团董事长张近东说。模式创新带来第一桶金在上个世纪90年代,一句十亿人民九亿商的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单位的铁饭碗,在南京创办了苏宁。多年后很多人问起苏宁名字的由来,张近东说,大家都以为苏宁是江苏南京的意思,实则不然。店开了以后,去工商局办营业执照,工作人员问,你的店叫什么名字啊我一愣,还要起名字当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处,我灵机一动,就叫苏宁吧。名字由来就这么简单!张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅,起步时只有十几名员工,他身兼数职,干过销售、扛过空调、送过快递,既要搞采购进货,又要管送货安装,从早忙到晚。后来,张近东不止在一个场合说过:创业是艰辛的,但是很充实、很快乐。创业既要苦干又要会干。当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。为什么不能淡季订货张近东的逆向思考,让流通领域出现了淡季订货、反季节打款的新模式流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。困扰空调行业多年的难题迎刃而解,苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者,不用再担心白跑一趟而买不到货了。淡季订货不只是改善消费者体验,在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。这背后,张近东承受的压力之大则鲜为人知。空调是靠天吃饭的行业。淡季订货需要提前付出资金成本,订多订少,是盈是亏,只能旺季见分晓。当时,张近东比谁都关注长期天气预报,特别关心明年是热夏还是凉夏。尽管有时专家们能给出一些意见,但谁也不能确保万无一失。每次下单时自己都要承受极大压力,要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。张近东回忆说,有一次签付给春兰一笔大额预付款,自己在支票上签字时手直抖。善于创新,勇担风险,使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时,凭借灵活营销策略和踏实服务理念,苏宁赢得了消费者的青睐,迅速打开市场,并逐渐动了主渠道百货商场的奶酪。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议,厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时,八大商场的家电经理们竟同时起身,集体退场。多年后,这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里:当时我的感觉是震惊,原本称兄道弟的人忽然那么对你一般人很难接受。张近东按压住内心的震惊,镇定地走上台,发完言,当听到会场热烈的掌声时,他觉得自己赢了。面对南京八大商场的联合降价挤压,苏宁毫不退缩,来了个硬碰硬。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战中,苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名,1993年空调销售额达3亿元,成为国内最大的空调经销商。舍弃批发成就全国连锁苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入,社会经济取得了长足发展,人民生活水平不断提高。此时,曾经遥不可及的各类家用电器也飞进了百姓家中,中国家电市场规模迅速扩大,竞争日益激烈,甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益,家电厂家纷纷提出要掌控终端,实现销售渠道扁平化。在家电批发环节,由以往的扶持大户转为砍大户。在苏宁零售、工程和批发3类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题,让厂家感觉到我们确实有价值,我们有他们做不到的核心特长。张近东经过分析和思考,决定放弃贡献核心利润的批发业务,全面转型零售。这在企业内部引起了很大风浪,反对之声不绝于耳。当时的情况是,批发业务,四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务,直接面对终端激烈竞争,空调要一台一台卖出去,上百人忙活一年销售额也不过一亿元。对于转型,张近东的态度异常坚决。谁再议论批发的可行性,我就开掉谁。在1999年秋天举行的封闭式会议上,张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。2002年,苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划,推出横向扩张、纵向渗透的开店策略。到2009年,苏宁已成为国内最大的商业连锁企业,连锁网络覆盖300多座城市,拥有1600多家线下门店。张近东的行事作风是不盲目不跟风,在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话:聚焦赛场的人才能赢得比赛,胜者不会是那些紧盯记分板的人。苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来,零售业关乎老百姓的衣食住行,只要有人的地方,就需要零售。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁,服务于用户的品质生活。拥抱互联网再造苏宁进入新世纪,在互联网技术推动下,经济社会发生全方位变革,电商异军突起,如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年,张近东站在实体连锁发展的巅峰,又一次按下了变革的快进键,带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。这场转型在旁人看来无比凶险,体量庞大的苏宁能不能转,怎么转,企业内部有犹疑,外部有质疑,有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此,张近东的判断是:趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。成立苏宁易购,张近东筹划了10年。早在1999年,他就开始关注电商,但当时,中国互联网还不成熟,物流业等基础设施尚未完善,消费者几乎没有网购意识,那时国内电商无一例外地失败了。到2009年,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇,创业激情再一次令他热血沸腾。2010年,苏宁易购正式上线。2011年,苏宁正式对外发布2011年2020年新十年战略规划,计划将以科技转型、智慧再造为核心,实现线下实体连锁店与线上易购平台两翼齐飞。面对业界有关零售业未来属于电商还是实体的争议,有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每家企业都要互联网化。所以,将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业,不只在线下,也不只在线上,一定是要线上线下完美融合的O2O模式。苏宁此次转型旷日持久,先后经历了+互联网和互联网+两个阶段。以互联网为跳板,以创新为引擎,服务全客群、经营全品类、拓展全渠道,苏宁打破了发展天花板,由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头,由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。这是一场化蛹为蝶的蜕变。在过往的8年时间里,苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元,建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地,IT人员超过6000人,2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术,通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中,从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。这是一场痛并快乐着的修炼。为坚守正确方向,适应未来趋势,有5年的时间,企业一边在默默耕耘、苦练内功,一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程,张近东由衷地表示:我想对所有创新转型中的企业说,过程中的失败不可怕,真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋,而是创新学习的技能。守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下,今年上半年,苏宁易购实现营业收入1106.78亿元,同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元,较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利,截至6月30日,苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家,较2017年年底净增加1711家店面。苏宁的成功转型,给传统零售企业树立了标杆,也显著提振了业界信心。未来零售业的发展,不仅是渠道和业态的变化,更是零售资源的重塑和再利用。线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式,已经成为零售发展的必然趋势,这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说,将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。张近东说。为美好生活砥砺奋进28年前,张近东怀着让家人生活得更好的朴素愿望开始创业,随着企业不断发展,他的社会责任意识持续增强。企业小的时候是个人的,大了就是员工的,再大就是社会的、国家的。学中文专业的张近东,内心深处有着达则兼济天下的情怀。他个人的创业梦,早已与苏宁企业及零售业的发展梦、苏宁员工与社会的美好幸福生活梦交织在一起。回顾奋斗历程,苏宁的每一次转型发展,都与改革开放的时代律动共振。深耕零售28年,张近东认定,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设,为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。归根结底,要做到不忘初心:将服务打造成唯一产品,做社会的企业。公益既是苏宁回馈社会的方式,更是苏宁持续壮大的动力源泉。这些年,张近东致力于推动公益扶贫事业发展。作为第一家与国务院扶贫办签订全国农村电商扶贫战略合作框架协议的民企,苏宁结合线上线下融合发展的智慧零售模式,探索出了一条以农户+企业+基地+电商的O2O双线造血式扶贫路径,以国家级贫困县为扶贫主体,依托线下苏宁易购直营店、村级加盟服务站,线上中华特色馆、大聚惠、苏宁物流云及农村电商学院等载体,打造了六位一体的电商扶贫模式。电商扶贫实训店是该模式落地的重要抓手。预计到2018年底,电商扶贫实训店将在100个贫困县落地,实现就业人数3500人,人均增收4.2万元至5万元,培训场次2.5万场,培训人次逾40万人。新时代,为创新创业者带来广阔的发展空间。张近东表示,面向未来,苏宁任重而道远,将继续开展智慧零售等方面的探索,为更好地满足人民美好生活需要而努力,为零售业乃至中国经济实现高质量发展贡献力量。新华社民族品牌工程:服务民族企业,助力中国品牌(广告)[责任编辑:朴文琳]

#标题分割#  随着国家乡村振兴战略的实施,农村人居环境整治进入攻坚阶段,村镇污水处理的标准化时代已经来临。  临安,杭州西郊,一向以山清水秀、物产丰美闻名。如今临安的美,不只在自然风光,还在村镇。  近年来,临安贯彻落实乡村振兴战略,秉承着“绿水青山就是金山银山”的理念,加快补齐农村环境短板,推进农村污水设施提标与长效运维,建设生态宜居的全域村落景区,打造出生活污水治理的“临安模式”。  现在,水更绿了,村容村貌更美了,村民获得感、幸福感更强了。  “网红村”的节水妙招  9月,“中国农村和小城镇水环境治理论坛暨第三届村镇环境科技产业联盟论坛”在杭州圆满闭幕。临安住建局作为发言代表,向外界展示了临安农村污水治理新思路。  指南村,海拔600多米的高山村落,依山傍水,风光绮丽,森林覆盖率在95%以上,300余棵千年古树绕池而生,是远近扬名的网红村。  然而,相比优美的自然环境,指南村落的农村生活污水治理设施滞后。从今年起,临安区政府根据全域景区的要求,对全区范围内的农污站点开始了新一轮的改造计划。  针对指南村农家乐多、民宿多的情况,这里的农污站点改造采用了改良A2O+发酵强化技术+生态滤池的处理工艺,处理水量从每天30吨提升到40吨,出水标准按照《城镇污水处理厂污染物排放标准》达到一级A。处理过的水,汩汩地排入村渠里,用于农田的灌溉。一个古村落的生态环境,走向了良性循环发展。  2019年底前,临安区将有红叶指南村落、大明山村落、龙门秘境村落等六个村落景区,实施农村生活污水治理设施提升改造、完成农家乐(民宿)环境整治试点建设,预计一年可节省7万吨用水。  一个规划管到底  农村污水处理是一个长时与长效的过程。从2003年至今,临安在近十六年的生活污水治理过程中,形成一套成功的“135”(即一个规划、三个结合、五项举措)经验和做法。  从大力统筹推进实施农村生活污水治理设施提升改造工程,到积极探索运用新工艺新技术,临安的农村生活污水治理设施,获得了各方点赞,全区先后荣获“国家生态市”“中国最美城镇”“中国最美乡村旅游目的地”等称号。  临安,坚持“一张蓝图绘到底,一个规划管到底”,在全省率先完成《农村生活污水治理专项规划》编制。同时,紧密结合村落景区省级示范创建,高标准编制《杭州市临安区农村生活污水治理设施提升改造实施方案》,规定农村住房新建、改建等应落实生活污水、环境整治等配套建设。  针对区里农家乐、民宿多的实际,对新增农村污水设施选址布局和工艺设计做出了严格要求,坚持做到从源头上管控农村生活污水成分、浓度,缓解终端运行压力。污水经过处理再生利用,作为农田灌溉、生态景观、公厕冲洗用水。  高标准的“三结合”  结合全域村落景区创建、农村建房管理、生态农业发展,临安高标准推进全区生活污水治理。  出台实施的《村落景区临安标准》,把生活污水治理作为村落景区创建的重要内容,明确要根据村庄人口、环境承载力配套生活污水处理设施。  出台实施的《杭州市临安区农房建设管理实施细则》明确,农户新建房屋在图纸审批时就必须将化粪池、隔油池等污水设施设计进去,否则不予批复。  临安创新推出的农村建房图集引领,有浙西民俗型、山地宜居型、田园风光型、现代舒适型4种风格84种户型,供农户选择。下一步,临安区将坚持以实现农村建房管理智慧化为目标,探索建立集设计、选房、监管、验收于一体的农村建房信息管理平台。  临安还坚持把生活污水处理与生态农业发展相结合,因地制宜,积极探索农村生活污水回用技术。在临安太湖源镇指南村等生态观光农业区域,污水经过处理后作为梯田、景观绿化用水;在两昌地区,生活污水回用后,可以作为山核桃基地的喷淋、浇洒用水。  五项举措保障治理全覆盖  从最初的艰难起步,到现今的政产学研共同担当,临安打造科学高效的农村污水治理体系,实现了城镇村污水处理全覆盖。  十年的时间,临安总共投入近20亿元资金,建成3座城市污水处理厂,12座集镇污水处理厂和1466个村级污水处理终端,形成3126.8平方公里“纵向到边、横向到底”网络化治水体系,实现了治理全域化。  目前,临安城镇处理厂出水水质全部达到并优于国家一级A标,农村污水处理出水水质也实现达标排放。  临安农村污水治理设施分布广,数量多,地区差异大。为此,临安确立一套解决不同区域难点的运维模式,以建立“半小时”运维管理服务圈为基础,梳理出“山区模式”“景区模式”“集镇模式”,形成一套解决各类问题的规定动作。  2019年,临安区以“水清、点绿、景美、无臭”为基本要求,制定了符合当地农村实际的生活污水处理设施提升改造方案。太湖源区域,引入了院士团队研发的发酵强化技术;白果村,采用先进的曝气膜生物反应器(MABR)农村生活污水处理工艺。  此外,临安着力推进整治常态化。今年出台的《农家乐(民宿)环境专项整治工作实施方案》,常态化推进农家乐(民宿)污水管控。临安区还基于已建成的物联网农村污水运维智慧平台,对污水处理终端实现监管“全天候”、决策“智能化”,支撑污水治理从粗放性向精细化服务转型。




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